如何做好施工企业信用管理，结合理论知识和我国的目前实际情况谈谈公司如何做好企业的信用管

来源：整理时间：2023-03-30 05:37:16 编辑：企业信用手机版

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1，结合理论知识和我国的目前实际情况谈谈公司如何做好企业的信用管
2，怎么才能够管理好施工单位
3，建筑企业怎样做授信
4，建筑施工企业如何抓好企业管理

1，结合理论知识和我国的目前实际情况谈谈公司如何做好企业的信用管

首先，要从最低层开始，每个人，每个环节，每个部门，每个团队，每个领导。都要尽力做到信用，以诚，信，亲，和。力，来做。不管对谁。

结合理论知识和我国的目前实际情况谈谈公司如何做好企业的信用管

2，怎么才能够管理好施工单位

主要要具备以下几点：1、首先要具有吃苦、耐劳的专业精神。2、应熟悉企业管理、施工管理、招投标程序、企业资质管理、安全管理等方面的知识，了解财务、税务、工商、审计等方面的常识。3、应具备一定的交际能力（现在的工程业务市场竞争非常激烈，需要社会关系作支撑）。4、要具有组织管理能力，能抓好团队建设，起到团队的狼头作用。·················

怎么才能够管理好施工单位

3，建筑企业怎样做授信

这个很规范，请参考一下：为加强中国民生银行石家庄分行与建筑施工企业的合作，达到银企合作，共同发展的目的，特制定本操作规程。对经省河北省住房和城乡建设厅推荐，中国民生银行石家庄分行考察认可的建设施工企业，中国民生银行石家庄分行可以给予一定的授信支持，该授信可以由不指定工程的基本授信和指定中标工程的授信两部分组成。一、建筑施工企业的基本授信（一）建筑施工企业的基本授信，是指根据中国民生银行的有关授信政策，对经河北省住房和城乡建设厅推荐，中国民生银行石家庄分行考察认可的优质建筑施工企业、或提供中国民生银行石家庄分行认可的企业进行担保、资产抵押或质押等担保方式，给予建筑施工企业用于投标保函、预付款保函、履约保函、开立银行承兑汇票或流动资金周转的授信。（二）建筑施工企业的基本条件1、注册成立三年以上或主要股东在本行业从事三年以上；2、具备施工总承包或专业承包二级以上资质；3、合法经营，在质量、安全、用工、支付工程款、拖欠民工工资等方面无违法违规等不良记录；4、经营情况良好，资产负债结构合理，有按期偿还债务的能力，过去无拖欠银行借款本息的不良记录；5、中国民生银行石家庄分行规定的其他条件。（三）担保方式建筑施工企业取得基本授信可以采取以下担保方式中的一种，也可同时采取其中的多种联合担保方式。1、对总资产在2亿元以上，且施工总承包或专业承包资质在一级以上的优质企业，中国民生银行石家庄分行在对企业的资产负债情况进行评估后，可以给予一定的信用额度，用于企业对外开立投标保函等；2、有中国民生银行石家庄分行认可的企业进行担保；3、以房产、土地等中国民生银行石家庄分行认可的资产抵押；4、以中国民生银行石家庄分行认可的应收账款或其他动产进行质押；5、其他中国民生银行石家庄分行认可的担保方式。（四）授信额度对建筑施工企业的基本授信额度，根据具体申请人的资产负债情况以及相应的担保方式、质押、抵押资产的情况，进行综合考虑后确定。二、中标工程的授信（一）中标工程的授信，是指根据中国民生银行有关信贷政策，对经河北省住房和城乡建设厅推荐，中国民生银行石家庄分行考察认可的建筑施工企业，以其中标的建筑施工权或中标工程对应的应收账款作为质押，对该建筑施工企业因中标工程所垫付工程款给予一定的授信额度，该额度可用于开立银承或发放流动资金贷款，银行对该授信实行封闭管理。（二）中标工程授信企业的基本条件1、注册成立三年以上或主要股东在本行业从事三年以上；2、具备施工总承包或专业承包二级以上资质；3、合法经营，在质量、安全、用工、支付工程款、拖欠民工工资等方面无违法违规等不良记录；4、经营情况良好，资产负债结构合理，有按期偿还债务的能力，过去无拖欠银行借款本息的不良记录；5、在我行开立结算账户，并明确该账户为该中标工程的唯一回款账户，贷款资金只能用于该指定的中标项目；6、中国民生银行石家庄分行规定的其他条件。（三）中标工程的条件中标工程合法合规，手续齐全，且仅限于对以下几类中标项目工程的融资服务（至少符合其中一项）：1、在河北省内地市级以上政府部门投资的工程项目；2、河北省外由省级政府以上投资的工程项目；3、已在我行融资的政府投资项目和房地产开发项目；4、由地市以上移动、电信、电力、交通、能源、共立三甲医院、重点院校等具有自然垄断特性的企业的发包工程；5、其他中国民生银行石家庄分行认为付款有保证的工程项目。（四）担保方式对给予建筑施工企业的中标工程的授信，主要采取中标工程的建筑施工权或项目工程应收账款作为质押的担保方式（原则上中标人将权利质押予中国民生银行石家庄分行要取得业主的同意或认可），同时也可追加以下担保方式：1、有中国民生银行石家庄分行认可的企业进行担保；2、以房产、土地等中国民生银行石家庄分行认可的资产抵押；3、以中国民生银行石家庄分行认可的应收账款或其他动产进行质押；4、其他中国民生银行石家庄分行认可的担保方式。（五）授信额度中国民生银行石家庄分行经营管理部门可以根据企业的资质情况、资产负债情况、中标工程情况、企业信用、发展前景、担保方式等多个方面综合考虑后确定授信额度。对申请人申请中标工程的融资额度原则上最高不超过中标工程的40%，对业主有预付款的项目，我行的融资额度与业主的预付款项之和最高不超过中标工程的合同总金额的50%，具体额度须根据具体的施工合同及付款方式确定。（六）利率及期限利率和期限根据企业的具体情况及项目的具体情况确定。三、贷后管理在授信额度的使用期间，客户经理应根据中国民生银行石家庄分行的有关贷后管理规定，定期对客户的经营情况、财务状况、项目进展情况进行调查，并及时对客户的授信额度进行调整。（一）对中标工程授信融资进行封闭管理。授信客户在中国民生银行石家庄分行开立结算账户，并明确该账户为该中标工程的唯一回款账户，贷款资金只能用于该指定的中标项目；（二）已占用的授信额度减去该账户存款余额之差，与中标工程合同总额减去已付工程款项的差额的比例，始终不得超过50%；（三）原则上在已付工程款项达到80%或85%时，应收回该工程项下的贷款或借款人结算账户的存款余额不得低于占用的授信余额。

建筑企业怎样做授信

4，建筑施工企业如何抓好企业管理

一、关于建筑经营对建筑企业而言，经营管理是企业增效益、上水平的关键。加强建筑经营管理，说到底，就是加强项目成本的管理和控制则是企业经营的着眼点；其落脚点就是研究如何更大的增加企业效益，为企业赚钱，并以此为基础，推动企业具有更大的竞争能力。建筑经营的主要内容包括：一是人工费的控制。在各种生产要素中，人是最活跃的因素。工程的质量，工期、成本，安全等管理目标都是靠人的劳动去实现的。所以，人是生产要素中进行动态管理和优化配置的重点。在项目施工管理中，项目经理按施工计划组织均衡的施工，减少赶工或窝工浪费，并不断进行劳动力平衡、调整。解决施工中工人数量、工种、技术相互配合等问题，充分调动工人积极性。同时加强技术教育和培训，提高人的质量意识工作技能及劳动生产率，实现工程一次成功，杜绝返工现象的发生。避免因返工造成人工、材料浪费，机械台班及工期延长等计划外支出而加大现场施工的成本。此外，还可采取控制非生产人员比例，对分项、分部、单位工程实行人工费包干等措施控制人工费。二是材料费的控制。工程材料的费用通常占工程造价的三分之二。主要通过量、价两方面控制：对材料用量的控制。项目经理可以以施工预算为依据，正确核算材料消耗，实行限额领料制度，余料回收；推广采用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；对零星材料实行包干控制，超用自负，节约归己；加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运造成的损耗等。对材料价格的控制。材料采购要在目前建筑工程材料品种规格繁多、优劣混杂、价格相差悬殊的情况下，做到及时，准确大量地掌握材料市场信息，在保质保量的前提下，货比三家，争取最低买价。对于造价大的分项工程，可以采取招标的方式，往往能获得质量好和价格合理的材料。合理组织运输方式，以降低运输成本；考虑资金的时间价值，根据工程进度及需要，由技术人员编制材料使用计划按需购进，减少资金占用。三是机械费的控制。在施工过程中，应合理安排施工生产，加强机械租用计划管理，杜绝因安排不当引起的设备闲置，提高现场设备利用率。此外，要定期对现场机械设备进行维护、保养，提高设备的完好率，避免因使用不当造成机械设备的停置。四是附件加工和分包工程费的控制。在市场经济体制下，钢门窗、木制成品．砼件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方，吊装、安装、装饰和其他专项工程的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候，特别要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则．绝不允许合同金额超过施工图预算。根据部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的三分之二左右。由此可见，将附件加工和分包工程的合同金额控制在施工图预算以内，是实现预期的成本目标的重要环节。五是强化工程质量、工期、安全成本控制。施工企业要正确认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系，同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力争做到实现价值最大化。工程质量成本控制。工程质量是施工企业的信誉保障，是赢得市场的关键，且是终身负责制。质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用。因此，施工企业要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术，提高操作人员的技术素质，树立每个人都对工程质量终身负责的理念，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质量成本。工期成本控制。工期成本是为了实现工期目标或完成合同工期而采取措施的费用、以及因工期延误而导致的业主索赔费用。工期并不是越短越好，缩短工期虽会减少设备等费用支出，但同时因赶工会造成人力、物力投入量的增加，有可能造成窝工，引起成本费的上升，工期缩短到一定程度后，成本费会急剧增加，此时如果得不到业主的合理补偿就会造成施工成本的额外增加；相反，如果工期延长，不需要花费赶工措施费用，但人工费、临时设施费和机械设备的租赁费都有可能增加，如不能满足合同工期要求，还可能造成业主索赔。所以，在前期安排施工组织设计时，一定要结合工程的特点和合同条件，综合工期与成本的各种因素，对工期做合理计算，进行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想点，以降低工期成本。安全成本的优化和控制。在当前的社会经济发展状况和科技进步水平条件下，根据建筑施工企业自身的管理水平和目前的经济技术水平，可以区别性地确定企业当前的期望安全保证程度下的安全成本总量。为了简化系统考查的重点，屏蔽诸多变化因素对考查目标的影响，假定外部条件相对固定，并以此来确定该条件下企业最佳安全成本投入量，从理论上寻求达到安全总成本最经济的目标。建筑经营的范围是多方面的，本本文仅阐述成本管理一个方面一斑窥豹。在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。二、关于经营管理重要的是加强对人的管理。加强思想教育，增强职工热爱企业的荣誉感，在此基础上加强对职工约束，按照企业大局的要求实施自身的行为，使干部职工成为企业思想的实践者、宣传者、推领者、落实者。同时，加强制度的管理，企业为实现自身的愿望，确定发展的远大方向和近期目标，需要对内外的企业行为的影响因素加以规范，严格一致，束上律下，一视同仁，对部门、对人员、对领导、对员工，分别不同岗位、不同职级各岗位各人员作出一定的约束。落实最重要，同样需要加强落实的管理制度。在此基础上，企业根据自身工作和整体发展的需要，确定不同的管理部门和人员，对于机构的管理，应明确职责，落实岗位，必要的话还要与各岗位人员的个人收入挂钩。关于资金的管理，以严格控制为主导。但因事而异。我们提倡开源节流，资金用在刀刃上，起到应有的作用。以此推动机构的有效运转，企业的发展经营。三、建筑经营与管理的关系　　　　　　　　　　　　　　　　树立起全员经营的观念企业中，全员提供经营信息非常重要，全员关心市场，全员关心经营，有价值的信息就可能出现。这方面我们可以借鉴很多的成功经验。这也是市场营销的群众路线。我们企业的每一项管理，其实都是经营活动。干的好了是推动经营工作，干的不好或不注意经营，就阻碍了市场的发展，全员经营的理念要深入人心。　　以企业实例告诉我们：干好现有项目承接一个项目的过程，其实就是展示了企业形象和实力的过程，是取得业主信任，变成业主寄于很高期待的过程。如果我们项目干得好，这种期待得到了验证，我们企业的形象和声誉就得到了加强，反之就产生了不良影响，这种负面影响传播很快、很广，很长时间难以消除，正所谓“好事不出门，坏事传千里”，干好现有项目的意义是非常重要的。干好现有工程，通过现场托市场，现场硬管理，交好一方朋友，是开拓一个市场，一个行业的根本出路，也是最经济、最见成效的经营方法。　　经营的成果，是企业多部门精诚合作、倾力打造的完美作品，是一个系统工程，参与经营的部门都很重要，缺一不可。经营人员获取可靠信息，还得通过商务部门报价，技术部门作科学可行的方案等，经营内业人员作资信标，财务人员提供商业担保，项目管理和人力资源部门提供组织机构等，多部门进行合作。有的关键部门需要在短时间，了解大量的图纸，作出合理的报价，优秀的方案，这都是硬功夫，来不得半点马虎，这个环节出了问题，也会使经营工作前功尽弃，而这种过硬的功夫，是靠勤劳加智慧在实战中一次次磨练出来的，需要他们付出艰辛的劳动，不知疲惫的加班加点。需要他们不断的熟悉各地区定额，市场行情，施工工艺，新技术，新材料以及不断创新、更新的报价知识、技巧和新方法。就连标书装订都要下功夫，不断创新。这些都是经营成败的关键环节，这种综合实力是经营实力的反映。　　激励机制要跟上企业要完善劳动、人事和薪酬体系，使经营系统的关键性、龙头性，在待遇中体现出来，同他们付出的辛劳对等起来，我们才有可能打造出一支优秀的经营队伍。四、建筑经营管理的几个问题一是对市场经营队伍素质的要求需要热爱这个行业，立志干出成果的人组成。同时要求这些人综合素质要高，既要有丰富的管理知识，技术能力，商务经验，又要具有谈判能力，表达能力，能够推销企业，推销自己，推销产品的能力。这些人可以是自有职工，也可以是外聘人员。企业自己培养核心经营人员非常重要，而且必不可少，培养经营人员，传帮带的方法很有效，但是系统的培训工作也要跟上。如果仅靠自己培养和发现内部人员，不能满足经营工作发展的需要，所以经营队伍的建设必须走市场化和精英化的道路。　　二是对企业经营队伍数量的要求，一定要有足够量的市场经营人员，建筑市场营销和其它产品推销一样，要用足够的人力和时间对接业主、项目和市场。一个工程项目承接到手，从获取信息、开始接触，到跟踪业主，直至取得他们的信任，招投标的策划和落实，以及后期关系的维护，环节多，周期长，需要的资源也多，牵扯经营人很大的精力。一个人一年内如果能够成功揽到一两个有规模的项目，已经很不容易。所以不能指望有限的几个经营人员能承接到大量的项目。根据我们的经验，一个人一年也就能够搞到1个亿左右的项目，多了很难突破，希望走经营精英之路是不现实的，但经营精英的带动作用不可估量。要突出经营工作的龙头地位，实现通过扩大市场份额来加快企业发展的目标，不仅在经营人员的数量上要满足，而且营销人员的选择也不容忽视，各层次的、各区域的、各种类型的要进行合理而有效的搭配。　　三是对市场细分和经营结构的要求市场细分，要从内、外两方面切入。紧盯大市场、大业主、大项目的经营方针不动摇，“三大市场”的辐射带动作用非常明显，只有“三大市场”在企业中的支撑作用得到重视，才能缓解资源紧张的压力，同时在企业内部，经营结构布局要合理、系统、科学。要对经营区域进行划分，设专人专区负责，作精作透这些区域、这个行业。实现信息和关系资源共享。保持经营人员的相对稳定性和适应经营工作的可动性。经营人员还要掌握联营分包，劳动力市场资源以及一些其它社会资源，使有些项目能够顺利实施或转嫁风险。　　对外要发展一些社会资源提供可靠市场信息；要有专人从政府计划部门，规划部门，设计院等获取源头信息；要熟悉建委，招投标，招标代理等招标管理部门。要对在施有影响的项目进行跟踪回访，建立良好的合作关系。　　四是经营指标明确，落实人头，激励机制要完善经营工作取得成效是一个综合的、系统的、漫长的功夫，不可能一朝一夕就能出成果，但经营成果是衡量经营业绩的唯一标准。只有扛起指标，才能慢慢地走进经营系统这一个圈，用自己的智慧，勤劳和诚信来取得成果。所以我们只能把扛了指标的经营人员才能叫作市场营销人员，没扛指标的人，不能叫作市场营销人员。责任明确了，扛了指标了，我们才会有压力，才会变成动力，才会坚定不移地去实现目标。　　另外经营工作是一个开拓性的工作，激励机制要完善，要跟上，才能使经营工作始终充满活力，勇于去挑战。　　五是经营人员要具有勤奋，敬业的精神这和一般的产品推销一样，要不怕失败，坚持不懈，持久以恒的敲开业主的大门，勇敢的去推销自己，推销企业，不气馁，才会成功。我们不可能对所有的经营人员配车，配待遇，所以要用吃苦精神，流汗精神，节俭经营的精神去开拓市场。　　六是经营人员要具备非常敏锐的职业和市场感知力，主动的发现、寻找、把握商机处处留心皆商机，也许媒体的一个报导，朋友的一个闲聊，一个统计资料，一个广告，政府的一个公告，一片空地，一个规划可能都蕴藏着商机，只不过在于我们用没用心去发现、去分析、去整理。只要我们投身到这个工作中，并用心去做，我们就会捕捉到丰富的市场信息，通过我们的筛选，跟踪，就有可能会承接到一个个项目。