招商银行通过并购永隆银行这一快速的资本扩张方式进入国际金融舞台，开拓新的市场，扩大企业规模，提升企业价值。作为离中国大陆最近的国际金融中心的香港，成为中国金融企业国际化道路的桥头堡是必然的选择。招商银行的零售、中小企业银行、网上银行、信用卡等业务在国内金融市场具有较大的优势，但与中国银行、工商银行、建设银行等银行相比，国际业务让其逊色不少。招商银行在并购永隆银行以后，可以利用永隆银行75年的悠久历史和卓著声誉，在香港市场上良好的业绩基础，忠诚度极高且十分稳固的客户，与招行在大陆的网络、品牌、产品及客户群方面形成互补优势，通过交叉销售来为双方客户提供更为优质的国际化服务，快速改善招商银行的业务状况，这是招商银行收购永隆银行的战略目标所在。

　　收购价格过高遭诟病

　　招行的收购价格是永隆银行2007年经审计后净资产值的约2.91倍，2008年第一季度的市净率为3.1倍，而香港18家上市银行的平均市净率为2.3倍，照此标准看收购价格确实也不低。但考虑到目前银行股价受美国次贷危机的影响普遍低迷，且收购的是永隆银行的控股权，而不是一般的股权，所以比市场上交易的一般股票价格有所提高也在情理之中。从市净率的角度看也未考虑永隆银行的品牌价值、客户价值、人力资源价值、特许经营权价值等诸多因素，况且相比之前星展银行以3.2倍的市净率收购道亨银行，此次收购应该说价格还是比较合理的。如果招商银行用收益法，通过计算收购永隆银行后的预期收益来计算企业价值，则永隆银行的收购价格可能会更高。当然这是招商银行此次收购的战略目标，也是招商银行的商业秘密，否则，招商银行绝对不会出此价格来收购永隆银行的。

　　360亿港元的巨额的收购资金来源，可以说是外界对收购担心的另一个重要问题。实际上作为金融企业的招行，本身就有很强的融资能力，有大股东招商局的鼎力支持，又有此次收购独家财务顾问的摩根大通的大力协助，资金来源应该不成问题。招行的自有资金，加上招商局、摩根大通提供部分过桥资金，收购阶段的资金问题就可以得到解决。然后再通过发行国际次级债、国内次级债、可转换公司债券，甚至通过配股、增发等手段来筹集收购所需资金。

　　如果招商银行通过发行次级债或可转换公司债券来筹集收购所需资金，按照标准普尔的计算标准是不会将这两种债券列入权益项目的。关于招商银行收购永隆银行以后的经营业绩也是外界比较担心的。2008年一季度永隆银行已经亏损8253.2万港元，如何使得永隆银行减少亏损直至扭亏为盈？此次收购又使招商银行产生了212.2亿元人民币的商誉支出，每年的摊销对招商银行的业绩压力可谓不小。

　　有效整合待考量

　　通过收购实现企业的扩张战略具有时间短、见效快、预期收益高的特点，但伴随而来的风险因素不容忽视。招商银行收购永隆银行能否成功的根本，在于能否按照其战略目标对永隆银行进行有效的整合。

　　招商银行整合永隆银行的首要任务是人力资源的整合和企业文化的协调。如何在有效控制目标银行的同时，充分调动全体员工的积极性共同为实现招商银行的战略目标而工作。可以相信招商银行对此已经有了足够的思想上和组织上的准备。招行承诺，收购完成之后的18个月内，不会解雇永隆银行的现有管理层和员工。招行高层也公开强调非常认可永隆银行的品牌影响并高度重视永隆银行现有管理层和员工队伍的稳定性，在未来将继续保持永隆银行业务发展的持续性。

　　收购后整合的另一个关键任务是业务体系的整合。招商银行和永隆银行在网络、品牌、产品和客户方面各有所长、各有特点，如何使两家银行的现有业务形成互补，形成战略上的协同效应是此次收购能否成功的关键所在。由于招商银行与永隆银行有着地缘相近的有利条件，加上招商银行相比工商银行、建设银行、中国银行等银行的管理体制更接近于与永隆银行的管理体制，为两者的业务整合提供先天有利条件。

　　由于缺乏国际市场特别是香港市场的经营管理经验，同时也缺乏并购经验特别是海外并购经验，招商银行在收购完成后能否在永隆银行发挥良好的执行能力，能否有能力控制好、管理好这家银行，能否有效规避整合风险，产生协同效应，是招商银行战略目标能否实现的风险所在，也是这一收购行为能否成功的关键所在。但愿招商银行能克服整合永隆银行过程中的一切艰难险阻，实现其预定的战略目标。