“最初的试水，是从开发银行标准化的系统产品，输出技术开始的。然后以此出发，衍生出科技管理输出、业务流程输出等产品，从而进一步丰富银银合作内容。”兴业银行上述人士介绍。一经推出，这项业务即显示出非凡的生命力。2007年6月，“兴业银行东营市商业银行核心系统合作项目”成功上线，而今年正在开发和已经签约的技术输出项目总计已达到7家，明年的订单也已经全部排满。兴业银行不仅成为国内率先和唯一能向同业输出核心业务技术管理的商业银行，也业已与112家城商行全部签订了“银银合作”战略协议，预计其中大约会有30家左右未来会使用该项服务。

借助这种技术输出的战术，兴业银行除了帮助同业提升专业服务能力以外，也为自身延伸了网络，创造了利润。借助与中小银行的网络嫁接，兴业银行目前联网网点已超过10000家，覆盖国内大部分二、三线城市，直逼四大国有银行。依托这些网点，兴业银行可以为自己的客户提供支付结算、开展理财产品销售等服务，相当程度上弥补了自身网点不足的弱势。

改革魄力打造零售长板

如果说抢占市场先机打造出的银银合作品牌，体现了兴业人敏锐的市场眼光和战略远见，那么在商业银行赖以生存的零售业务上，兴业人表现出的则是敢于对原有制度进行大刀阔斧改革的魄力。

据悉，在2000年以前，兴业银行由于业务规模小、底子薄、基础建设相对滞后，零售业务一直是块短板。而随着近几年金融市场化、综合化的加剧，兴业银行管理层意识到零售金融市场将持续快速的发展势头，尤其是按揭贷款、信用卡以及个人理财等需求的快速增长，将为商业银行业务转型和收入结构优化提供机遇与挑战。

“只有成为优秀的零售银行，才能成为一家真正优秀的商业银行。”兴业银行行长李仁杰表示。在2005年全行零售业务工作会议上，兴业银行管理层确定了大力推进零售业务组织架构改革的基本思路。在这一思路指导下，兴业银行随后按照事业部制方向组建总行零售业务管理总部，同时规范、完善分行零售业务组织机构设置，在全行构建起比较统一、健全的零售业务营销服务体系，并在8家分行进行了零售事业部改革试点。此后不久，总行零售业务管理体系又与分行零售业务营销服务体系对接，向事业部制垂直经营管理又迈进了一步。

经过三年多的努力，目前兴业银行零售业务体系已基本建起了专业化的运作架构。这种构架有效地支撑了兴业银行零售业务的迅猛发展，在全行贷款余额大幅增长的同时，该行零售贷款占全行贷款余额的比重从2005年末时的不到7％，迅速提升到2007年末的近33％。